金石工程項目管理系統(tǒng)特點——雙主線成本進度。

　　通過進度主線，完成數(shù)據(jù)采集和總結(jié)。系統(tǒng)自動比較既定計劃工期和控制點，比較分析工期差異和原因，分析計算對后續(xù)運行及相關(guān)工作的影響，確定新的應(yīng)對進度計劃，結(jié)合資源支持計劃，更新各級計劃，實現(xiàn)運營參與、管理運營、決策領(lǐng)導三合力綜合進度管理，確保工期目標的實現(xiàn)。

　　通過成本主線，規(guī)范企業(yè)的支付、合同結(jié)算和預算編制流程。為支付每筆資金，必須以相應(yīng)的合同為依據(jù)，每份合同的簽訂必須以相應(yīng)的部分預算為依據(jù)，部分預算必須以相應(yīng)的中標合同為依據(jù);實現(xiàn)連鎖反應(yīng);

　　一、以合同為約束。

　　合同管理在現(xiàn)代工程項目管理中起著非常重要的作用，已成為成本、進度、質(zhì)量等管理的主要管理功能。合同管理貫穿于項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起著總體控制和保證作用。

　　金石合同管理貫穿于項目實施的全過程和項目實施的各個方面，與其他管理職能緊密結(jié)合，共同構(gòu)成了項目管理體系。合同作為其他工作的指導方針，對整個項目的實施起著總體控制和保證的作用。在現(xiàn)代工程中，如果沒有合同意識，項目的總體目標就不明確;沒有合同管理，項目管理難以形成系統(tǒng)、高效、實現(xiàn)項目目標。

　　文建工程項目系統(tǒng)以合同管理為起點：進入項目，首先進行合同分析，控制整個項目管理;合同管理本身由合同創(chuàng)建、審批、預警、結(jié)算、支付、變更、披露等組成。它們構(gòu)成了項目的合同管理子系統(tǒng)。合同管理與資金支付申請、進度管理、成本管理、勞動力、材料、機械設(shè)備等其他管理職能密切相關(guān)。這種關(guān)系不僅可以被視為工作流，即工作處理順序關(guān)系，還可以被視為信息流，即信息流和處理過程。

　　以成本控制為核心。

　　項目成本控制是指在項目成本形成過程中，指導、監(jiān)督、調(diào)整和限制項目建設(shè)中消耗的各種資源和費用，及時糾正可能出現(xiàn)的偏差，將實際成本控制在計劃成本范圍內(nèi)，確保降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理利用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高項目成本管理水平，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。

　　金石成本的管理和控制理念是以預算為主導，實現(xiàn)事前計劃、事中控制和事后分析;在整個項目實施過程中，形成成本控制閉環(huán)。系統(tǒng)以CBS系統(tǒng)的直接成本和間接成本為核心，統(tǒng)一規(guī)劃合同預算、施工預算(目標成本)、實際成本、合同支付、進度計劃等主要成本因素，可隨時反映項目的動態(tài)成本和進度，全面實現(xiàn)在建項目各階段的成本控制和項目進度控制。

　　在實際業(yè)務(wù)過程中，系統(tǒng)控制每個業(yè)務(wù)的成本，比較當前的成本狀況，看看成本是否有相應(yīng)的預算、合理、批準，或需要采取什么流程;項目的實際成本，總結(jié)到平臺控制;實現(xiàn)成本動態(tài)控制，為各級領(lǐng)導提供方便、直觀的分析、決策數(shù)據(jù)，提高企業(yè)的核心競爭力。
   

　　以項目云為目標。

　　項目的突然增加或客戶需求的聚集往往導致多項目資源協(xié)調(diào)的難度過大。如何有效地解決多個項目的資源沖突?如何做出有效的科學決策?

　　金石工程企業(yè)項目管理系統(tǒng)的各種管理要素(如成本、進度、合同、勞動力、材料、設(shè)備、安全、質(zhì)量等)不是孤立的，而是相互聯(lián)系和限制的。

　　以往單個項目的應(yīng)用系統(tǒng)并不能從根本上提高企業(yè)項目管理的整體水平。只有綜合利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、區(qū)塊鏈算法和云計算方法，才能實現(xiàn)項目的動態(tài)全面管理，建立多個項目管理中心，有機結(jié)合管理數(shù)據(jù)，實現(xiàn)人工智能分析和企業(yè)科學決策的目標。