1、項目個性突出，跨地區(qū)經(jīng)營管理困難。

　　每個項目的個性化要求，影響項目收益的料、工、費(fèi)各不相同，缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了內(nèi)部博弈成本的大幅上升。

　　2、管理制度不完備，盈虧看個人，難以形成規(guī)模。

　　因?yàn)橹贫炔煌晟?，項目收益依賴于項目?jīng)理的個人能力。但是學(xué)霸總是鳳毛麟角，不能在內(nèi)部復(fù)制，項目和公司盈利無法預(yù)見。

　　3、風(fēng)險和現(xiàn)金流管理手段落后，缺乏制度支持。

　　審核結(jié)算遲緩，資金回籠困難，沒有風(fēng)控，沒有預(yù)警。帳面資金一直緊張，靠融資維持經(jīng)營。

　　4、職能部門控制意識大于服務(wù)意識，遇事推諉扯皮。

　　企業(yè)規(guī)模小，權(quán)杖意識強(qiáng)。把所謂責(zé)任明晰作為借口，遇事推諉扯皮;部門信息孤島林立，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能在公司內(nèi)有序流動。

　　5、績效評估不明確，做得不好一個樣。

　　因?yàn)闆]有透明可靠的數(shù)據(jù)支撐，沒有科學(xué)的考核機(jī)制，導(dǎo)致公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)不一致，難以做到力不從心。

　　6、決策主要靠拍腦，缺乏系統(tǒng)的分析。

　　在數(shù)據(jù)信息不及時、準(zhǔn)確的情況下，有些企業(yè)很少召開內(nèi)部業(yè)務(wù)會議，同理，沒有建立覆蓋項目全生命周期的運(yùn)行分析系統(tǒng)，決策沒有依據(jù)或依據(jù)不足。

　　ERP系統(tǒng)構(gòu)建和結(jié)果的困惑。

　　信息系統(tǒng)對提升工程企業(yè)運(yùn)營管理效率的作用已成為共識。但是，從現(xiàn)有的實(shí)踐來看，這一結(jié)果常常與企業(yè)決策者的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，甚至相悖。

　　這是因?yàn)?，許多企業(yè)在系統(tǒng)選擇與開發(fā)建設(shè)時，常常是從各個業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度去評價。ERP系統(tǒng)供貨商拍著胸脯說：“我們可以定制!”“張總：你們部門的職能我們都能做到!”李總：你們部門的要求我們可以發(fā)展!”這種過程，表面上看起來是為了使系統(tǒng)更接近于管理和業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，但最終將原本應(yīng)該建立的企業(yè)級系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T級。

　　與有形資產(chǎn)不同的是，這里沒有它，它可以改變一個地方。軟體這種東西，一旦被棄用，無論多少投入都是一種浪費(fèi)。

　　就是這一特性，用不起來，用不好，用不好，讓人左右為難。

　　原本就是希望可以提高效率，結(jié)果反而需要更多的人力來維持系統(tǒng)的運(yùn)作;或者是系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的兩面性，線上僅僅扮演著流程審批的角色，而線下則是用傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行單據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，造成的身心疲勞。

　　花費(fèi)數(shù)百萬巨資建造的系統(tǒng)，最終只用于跑審批過程——這一現(xiàn)象在工程企業(yè)中已經(jīng)屢見不鮮。

　　要知道，釘釘批準(zhǔn)可以免費(fèi)哦。

　　可以看出，盡管管理者的信息化、數(shù)字化意識已全面覺醒，但選擇或構(gòu)建怎樣的系統(tǒng)以滿足管理需求，心中仍是一片模糊。

　　什么是ERP呢?

　　盡管有些老生常談，讓我們首先從ERP的定義入手，理清ERP真正的核心價值，以及成功的條件。

　　ERP，源于1990年美國高德納咨詢公司提出的制造業(yè)企業(yè)管理理念，是指以IT技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想和方法，通過標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)管理，將企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等進(jìn)行緊密集成，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和外部資源優(yōu)化配置的方法。

　　根據(jù)上面的定義，我們可以抽象出下列關(guān)鍵詞：

　　目的。

　　完成公司內(nèi)外資源的優(yōu)化配置。

　　方法。

　　管理理念和先進(jìn)方法。

　　商業(yè)過程及資料管理標(biāo)準(zhǔn)化。

　　支持。

　　信息技術(shù)。

　　性能。

　　人們，財富，物品之間的緊密結(jié)合。

　　要達(dá)到任何目的，基礎(chǔ)和手段都必須有。只有將先進(jìn)的管理思想、方法和IT技術(shù)充分整合到ERP系統(tǒng)中，才能真正幫助企業(yè)達(dá)到降低成本費(fèi)用、提高運(yùn)營效率的目標(biāo)。

　　信息管理是個問題。

　　IT技術(shù)已不再是一個IT技術(shù)問題，先進(jìn)的管理思想和方法來自哪里，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)管理如何實(shí)現(xiàn)。而這些僅僅依靠IT技術(shù)來實(shí)現(xiàn)用戶的功能需求是不能解決的，也是企業(yè)管理者在系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)建設(shè)時必須考慮的問題。它承載著企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐和各種管理要素的需求，是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　經(jīng)營過程粗放、過程碎片化、大量的業(yè)務(wù)斷點(diǎn)和返工，不僅導(dǎo)致了信息化系統(tǒng)的失效，而且還直接導(dǎo)致了內(nèi)部協(xié)作低效率，造成了巨大的內(nèi)耗。

　　商業(yè)過程反映商業(yè)流程，承載性能、品質(zhì)、風(fēng)控、數(shù)據(jù)需求。如果過程質(zhì)量好，就沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，也就沒有一個成功的信息管理系統(tǒng)。

　　若業(yè)務(wù)流程活動缺乏明確的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，在系統(tǒng)建設(shè)過程中片面追求滿足各部門業(yè)務(wù)條線的功能，系統(tǒng)上線后只會輸出大量不規(guī)范、不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從而影響到下游業(yè)務(wù)活動和決策活動的有效性。

　　一些業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，而僅僅是使現(xiàn)有流程得以實(shí)現(xiàn)。時無系統(tǒng)時十分靈活，大家可盡情發(fā)揮，甚至想方設(shè)法回避流程的約束;上了系統(tǒng)后，矛盾爆發(fā)，紛紛抱怨不好用，甚至認(rèn)為效率更低。

　　許多企業(yè)認(rèn)為，只要建立和完善的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任劃分，就能夠圍繞經(jīng)營目標(biāo)正常運(yùn)作。

　　事實(shí)上，有效的管理系統(tǒng)，是由業(yè)務(wù)過程所決定的，而非組織結(jié)構(gòu)所決定。職能分工是由業(yè)務(wù)過程決定的，它決定了企業(yè)如何建立管理結(jié)構(gòu)、職位的職能分工和職責(zé)(過程型組織)，而不是由個別部門的權(quán)限決定(權(quán)力或管制)。

　　只有過程型組織會根據(jù)業(yè)務(wù)需求做出相應(yīng)的管理行動。高級信息系統(tǒng)，應(yīng)能夠促使企業(yè)由權(quán)力控制機(jī)構(gòu)向流程型組織轉(zhuǎn)變。經(jīng)過過程和信息化管理，達(dá)到以客戶為中心的服務(wù)宗旨，最終贏得客戶，贏得市場。

　　只有這樣，才能建立起一套真正能夠幫助企業(yè)有效地進(jìn)行經(jīng)營管理的體系。