工程開(kāi)發(fā)是為實(shí)現(xiàn)居民需求而開(kāi)發(fā)的工程產(chǎn)品，隨著城市建設(shè)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的公司投入到工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。

　　基于工程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的規(guī)模簡(jiǎn)單分為大公司、小公司。大公司簡(jiǎn)單定義為參與工程從業(yè)人員500人以上。小公司簡(jiǎn)單定義為參與工程開(kāi)發(fā)人員在100人以下。

　　大公司伴隨自身的成長(zhǎng)有比較完善的工程項(xiàng)目管理流程，從組織上有專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量管理、配置管理、項(xiàng)目管理等部門(mén)，從工程開(kāi)發(fā)流程上有需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、功能開(kāi)發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試、版本發(fā)布等。

　　小公司由于人力、物力的限制，無(wú)論從組織架構(gòu)，還是開(kāi)發(fā)流程上，很難按照標(biāo)準(zhǔn)的工程項(xiàng)目流程執(zhí)行，需結(jié)合公司自身規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用適合自己的工程項(xiàng)目管理流程。

　　本文是對(duì)小公司如何更好的做出工程產(chǎn)品的一點(diǎn)思考。

　　1.明確公司的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，并投入重點(diǎn)兵力

　　小公司最重要的是先活下來(lái)，渡過(guò)一段時(shí)期的輸血期后，需盡快具備造血功能，即小公司領(lǐng)導(dǎo)層需基于公司的市場(chǎng)定位及對(duì)市場(chǎng)、公司自身的客觀(guān)分析，明確公司短期/長(zhǎng)期的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，也就是公司最重要的事情，并將重點(diǎn)兵力投入到核心業(yè)務(wù)目標(biāo)上，即首先要想明白讓大家干啥，保證大家在做正確的事情。

　　小公司切忌啥都想做，鋪的攤子的太大，公司自身人力有限，每個(gè)項(xiàng)目上只能投入較少的兵力，期間又不間斷的有員工離職，某員工的離職可能導(dǎo)致某個(gè)攤子直接擱置，再費(fèi)勁招聘新人重新搞這個(gè)攤子，搞到一定程度又有員工離職，又?jǐn)R置，結(jié)果幾年過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)那個(gè)攤子都沒(méi)有做出可用產(chǎn)品來(lái)，更別談成功的產(chǎn)品。

　　舉一個(gè)形象的例子，就好像一個(gè)人推石頭上山，推到半山腰，這個(gè)人離職了，石頭落到山底。招聘一個(gè)人重新將石頭往山上推，推到半山腰，這個(gè)人又離職了，循環(huán)往復(fù)，石頭就是到達(dá)不了山頂。而一推人推石頭上山，其中即時(shí)有少數(shù)人離職，至少石頭不會(huì)落到山底，只是向上的速度慢了一些，及時(shí)補(bǔ)充人力可以繼續(xù)往上推，石頭終將可以推到山頂。
    

　　2.基于明確的核心業(yè)務(wù)目標(biāo)組建團(tuán)隊(duì)

　　現(xiàn)在大多數(shù)的工程項(xiàng)目為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)成功負(fù)責(zé)，對(duì)公司(老板)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理端到端跟蹤整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，是業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中最關(guān)鍵的崗位，項(xiàng)目經(jīng)理需既懂技術(shù)，還懂管理。項(xiàng)目經(jīng)理需具備簡(jiǎn)單分解任務(wù)的能力，可對(duì)任務(wù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的工作量評(píng)估，下發(fā)開(kāi)發(fā)任務(wù)給開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)，下發(fā)測(cè)試任務(wù)給測(cè)試組長(zhǎng)。

　　在整個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要拉通開(kāi)發(fā)、測(cè)試，保持項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中內(nèi)部信息通暢，溝通交流通暢;對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的沖突點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)具備拍板的能力;對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行跟蹤、管理的能力;并起到上傳下達(dá)的作用。

　　項(xiàng)目經(jīng)理一般建議內(nèi)部培養(yǎng)，工作若干年且績(jī)效優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)、或者測(cè)試組長(zhǎng)可提拔為項(xiàng)目經(jīng)理，一則熟悉公司的核心業(yè)務(wù)，方便于后續(xù)項(xiàng)目管理中的業(yè)務(wù)決策;二則熟悉團(tuán)隊(duì)成員，在工作分配、任務(wù)跟蹤中的溝通交流成本會(huì)大大降低。

　　開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)和測(cè)試組長(zhǎng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，從項(xiàng)目經(jīng)理處接收任務(wù)，并對(duì)任務(wù)進(jìn)行分析拆解，分配給團(tuán)隊(duì)成員，在任務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中需對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)助、輔導(dǎo)，保證高質(zhì)量完成項(xiàng)目經(jīng)理分配的任務(wù)。

　　3.團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通交流機(jī)制

　　在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有良好的溝通交流機(jī)制，保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息通暢，大家不是在蒙頭瞎搞。

　　項(xiàng)目經(jīng)理需定期組織項(xiàng)目例會(huì)，建議至少一周一次，且固定時(shí)間，項(xiàng)目例會(huì)的目的：跟蹤項(xiàng)目遺留問(wèn)題，通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，反饋?lái)?xiàng)目中遇到的困難，明確項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，讓大家對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解達(dá)到高度一致。

　　為降低交流成本，每天定期進(jìn)行碰頭交流是最好的，例如：早上固定時(shí)間10分鐘站立會(huì)議。讓團(tuán)隊(duì)成員都清楚彼此的進(jìn)展及遇到的問(wèn)題，說(shuō)不定你遇到的問(wèn)題，他人也遇到過(guò)，且已經(jīng)解決，能給你提供很好的解決思路。

　　從交流效果看，效果從好到差依次為，面對(duì)面->電話(huà)->即時(shí)信息(微信/QQ)->郵件，對(duì)于緊急且重要的問(wèn)題且有條件面對(duì)面交流最好是當(dāng)面交流。對(duì)于重要不緊急的事情，最好是先發(fā)信息給對(duì)方說(shuō)明情況，如果信息交流能解決問(wèn)題最好，如果信息說(shuō)不清楚，及時(shí)進(jìn)行電話(huà)交流討論。通過(guò)信息交流可以給對(duì)方充足的考慮時(shí)間，且信息交流方便后續(xù)查詢(xún)。

　　討論交流的問(wèn)題一定要知會(huì)到相關(guān)人員，比如測(cè)試人員需求助開(kāi)發(fā)人員，郵件一定要抄送給開(kāi)發(fā)人員的主管級(jí)自己的主管，對(duì)討論形成的結(jié)論，及時(shí)發(fā)出會(huì)議結(jié)論，并知會(huì)相關(guān)人員，最大程度的保證大家信息一致。

　　總結(jié)，小公司的工程項(xiàng)目，首先聚焦核心業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于合理的資源組織架構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的重要性，通過(guò)測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)，保證組織內(nèi)部通暢有效溝通交流，通過(guò)多輪的版本迭代，最終產(chǎn)出正式商用版本，以達(dá)到預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)。